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TEST沖突問卷
請(qǐng)針對(duì)下列10個(gè)狀況的五種對(duì)策，將你處理的傾向程度，進(jìn)行順序，表示出你對(duì)五個(gè)選項(xiàng)的優(yōu)先級(jí)排列。例如排序1是最優(yōu)先對(duì)策，排序5是最后傾向的對(duì)策選擇。這里沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，只要能反映出你真實(shí)的情況即可。
1. 您的姓名：
2. 當(dāng)你遇到某個(gè)必須取得另一個(gè)部門的協(xié)助才能解決，而且對(duì)你們雙方都相當(dāng)重要的問題，你們有充裕的時(shí)間處理它。你會(huì)：
在雙方立場(chǎng)一致的地方，建立共同合作的解決方案。
支持對(duì)方提出的解決方案。
堅(jiān)定你提出的解決方案的合理性。
擱置這個(gè)問題，等雙方想清楚后再討論。
改變或調(diào)整你的解決方案的部分主張。
3. 你的同事對(duì)某件需要一起協(xié)商的事情，認(rèn)為你提供的數(shù)據(jù)有問題，因此對(duì)你的推論產(chǎn)生質(zhì)疑。不過你認(rèn)為，這項(xiàng)數(shù)據(jù)是不夠準(zhǔn)確，但是，與你的推論無關(guān)。而且爭(zhēng)論數(shù)據(jù)的正確與否對(duì)你的意義不大，能夠得到他的資源協(xié)助，才是最重要的。你會(huì)：
建議對(duì)方，如果他能給你資源的協(xié)助，你就能接受它的質(zhì)疑。
與他確認(rèn)，這件事共同的目標(biāo)以及一起解決的必要性。
承認(rèn)你的數(shù)據(jù)有錯(cuò)誤，感激他的指正。
承認(rèn)你的數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，但說明它不會(huì)影響你的推論。
向他表示，等你將這項(xiàng)數(shù)據(jù)弄清楚后，再找他討論這個(gè)問題。
4. 你與同事一起協(xié)商，某項(xiàng)很緊要，又是你必須負(fù)責(zé)的任務(wù)。如果依照對(duì)方的主張，恐怕會(huì)造成兩敗俱傷的結(jié)果。不過，你們已經(jīng)沒有足夠的時(shí)間，商量這個(gè)問題。你會(huì)：
向?qū)Ψ浇ㄗh，先擱置這個(gè)難題，等雙方想清楚后再討論。
向?qū)Ψ浇ㄗh，在雙方的主張中，找出一個(gè)折衷的方案。
重新為這個(gè)任務(wù)，尋找雙贏的目標(biāo)，以及成功的關(guān)鍵因素。
支持對(duì)方提出的方案。
提出你認(rèn)為能夠雙贏的方案，堅(jiān)持你的立場(chǎng)。
5. 你是某部門經(jīng)理。你的同事指名道姓的告訴你：有三位對(duì)你不滿意的部門經(jīng)理，正打算采用不合作的態(tài)度，抵制你負(fù)責(zé)某項(xiàng)跨部門的任務(wù)，帶頭起哄的是，某位公司資歷最深的經(jīng)理。你會(huì)：
分別與他們談話，向他們致歉，了解他們對(duì)你的意見與期待。
對(duì)他們可能的下一步行動(dòng)，先采取預(yù)防性的措施。
靜觀其變，暫不采取任何行動(dòng)。
與這位公司資歷最深的經(jīng)理談話，向他致歉，之后，利用公開場(chǎng)合贊賞他。
與這位公司資歷最深的經(jīng)理談話，感激他的協(xié)助，表達(dá)你合作的誠意。
6. 你是技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理，正為某位屬下（高級(jí)工程師）參與某項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的事傷腦筋。因?yàn)槟愦蛩愣唐趦?nèi)將他調(diào)回部門，以便讓他負(fù)責(zé)另一項(xiàng)新技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，改派初級(jí)工程師銜接他的工作。這個(gè)問題似乎對(duì)雙方都相當(dāng)重要，這項(xiàng)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人不肯放人，他認(rèn)為，公司的項(xiàng)目管理辦法有規(guī)定，項(xiàng)目成員的去留，由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)做主。但是你認(rèn)為，人力質(zhì)與量的運(yùn)用，應(yīng)視項(xiàng)目開發(fā)的狀況機(jī)動(dòng)調(diào)整，既然已經(jīng)進(jìn)入了細(xì)部設(shè)計(jì)階段，就不應(yīng)該一直使用高級(jí)工程師，造成人才的浪費(fèi)。你會(huì)：
堅(jiān)持你的主張，給對(duì)方最后答復(fù)的期限。
不必再?zèng)_突下去，調(diào)整自己新技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目的工作安排。
提出你對(duì)這項(xiàng)項(xiàng)目，高級(jí)與初級(jí)工程師人力調(diào)派的各種可能組合，請(qǐng)對(duì)方做出選擇。
在新技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)之間找出共同的交集，作為安排人力的依據(jù)。
以完成產(chǎn)品開發(fā)為優(yōu)先，找其他人員負(fù)責(zé)新技術(shù)開發(fā)。
7. 你是公司組織變革項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，也是公司某部門的經(jīng)理（你的上司是總經(jīng)理）。長(zhǎng)期以來，你的公司官僚氣息濃厚，部門本位主義盛行，欠缺良好團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)驗(yàn)，以及刺激合作的激勵(lì)措施。從這次委托外界專家所做的診斷結(jié)果，也不客氣的指出，組織老化、激勵(lì)不足的嚴(yán)重性。你會(huì)：
先以教育訓(xùn)練做熱身，放慢變革的腳步。
為上司分析你公司貿(mào)然組織變革的后果，建議暫緩。
向上司提出你的主張，爭(zhēng)取較大的權(quán)限，以利于你的改革。
尊重各部門的意見，支持他們推動(dòng)部門內(nèi)組織變革的構(gòu)想。
帶領(lǐng)跨部門項(xiàng)目小組一起診斷，造成組織老化、激勵(lì)不足的關(guān)鍵因素，建立組織變革的目標(biāo)。
8. 在一個(gè)多部門的協(xié)調(diào)會(huì)議上，某部門經(jīng)理就同一個(gè)問題，對(duì)你的某位部屬一問再問。此時(shí)，這位部屬突然站起來大聲的對(duì)他說：「我受夠了！你以為，做經(jīng)理的就可以這樣咄咄逼人嗎？」他一轉(zhuǎn)身就快步的離開會(huì)議室。你會(huì)：
只是搖搖頭、做出苦笑的表悄。
指出這位經(jīng)理的不是，因?yàn)樗辉撨@樣逼問你的部屬。
為部屬失禮的行為，向這位經(jīng)理道歉。
為避免再發(fā)生類似的事，與對(duì)方商討共同努力的方案。
承認(rèn)部屬行為的不當(dāng)，也指出這位經(jīng)理的不是。
9. 你是會(huì)議主席。在一個(gè)多部門協(xié)調(diào)會(huì)議上，有兩位經(jīng)理為了某件與會(huì)議無關(guān)的事情，爭(zhēng)執(zhí)的面紅耳赤。你會(huì)：
要求他們暫停爭(zhēng)議，回到既定的議程。
讓他們繼續(xù)討論下去，直到有人提出反對(duì)為止。
找出他們立場(chǎng)一致的地方，指出正面的價(jià)值。
散會(huì)或喊停。
一面請(qǐng)他們別再爭(zhēng)吵下去，一面征詢其他與會(huì)人士的意見。
10. 一個(gè)月前你的部門跟另一個(gè)部門合并，由你擔(dān)任新部門的經(jīng)理。這一個(gè)月來，被并的那個(gè)部門經(jīng)理似乎很不太能適應(yīng)新的角色，對(duì)你經(jīng)常冷眼相待。你會(huì)：
在老板面前，稱贊他的表現(xiàn)。
與他一起建立，共同合作的模式。
一面關(guān)切他的心情，一面將你的部分領(lǐng)導(dǎo)工作交給他。
指導(dǎo)他做好新的角色。
順其自然。
11. 你部門的工作，經(jīng)常受到上游部門的改弦易轍，導(dǎo)致做虛工、或重做，影響你們的效率及效能。你會(huì)：
從整體的角度與對(duì)方一起討論，促進(jìn)更緊密合作的模式。
只要你的部屬?zèng)]有抱怨，你就暫時(shí)不處理這個(gè)問題。
向?qū)Ψ教嶙h：你愿意采取一些調(diào)整的措施，以配合他的變化；同時(shí)，你也提出對(duì)他的要求。
增加與對(duì)方溝通互動(dòng)的次數(shù)，及早的掌握可能的變化。
拒絕上游部門的改弦易轍，有任何的責(zé)任，你要對(duì)方負(fù)責(zé)。
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